מנהל קו ראשון- מ.ג.ע.ר נושאים עכשוויים בניהול הקו הראשון - 2073 Current Issues in First Line Management    תקציר ניהול הקו הראשון הוא אחד ממקצועות הניהול המורכבים יותר. מנהל הקו הראשון עומד לא רק אל מול עובדיו אלא גם אל מול הלקוחות ואל מול מנהליו. מנהל הקו הראשון נמדד על ידי תפקודו אל מול שלושת בעלי העניין. עבודה זו תבחן את מנהלת הקו הראשון במחלקת הגבייה של חברת מ.ג.ע.ר. מחלקה קטנה המורכבת מבנות בלבד שרובן הן אמהות לילדים קטנים. המחלקה עברה שינויים רבים עד לבואה של מנהלת הקו הראשון החדשה.  על ידי שימוש במודלים שונים מתחום סגנון הניהול, מחויבות העובדים, החוזה הפסיכולוגי והאמון צוירה דמותה של המנהלת ותואר פועלה במחלקה.  מנהלת מחלקת הגבייה לקחה מחלקה כושלת שעמדה בפני איום סגירה והפכה אותה בשנה אחת בלבד למחלקה משגשגת שלקוחות נוספים מעוניינים להיות שותפים לה.    תוכן העניינים  מבוא   4 1. מנהיגות   5 1.2 יישום   6 1.3 המלצות   6 2. מחויבות   7 2.1 יישום   8 2.2 המלצות   8 3. חוזה פסיכולוגי 9 3.1 יישום   9 3.2 המלצות   10 4. אמון  11 4.1 יישום   11 4.2 המלצות   12 5. סיכום   12 ביבליוגרפיה  13   מבוא   מ.ג.ע.ר (מרכז גבייה ממוחשבת), הינה חברה העוסקת בארגון וניהול מערכות גבייה ברשויות ,ומתמחה בתכנון וארגון כולל של מערך חיובי המיסוי המוניציפלי: ארנונה ,מים, היטלים ואגרות. בעשר שנים האחרונות ניכרת האצה במגמת הפרטת שירותי גבייה ומיסים עירוניים לרשויות המקומיות. אחד התחומים המובילים בתחום ההפרטה ברשויות המקומיות הוא תחום גביית המיסים העירוניים. כיום החברה מספקת שירותים ל-85 רשויות בישראל ,וסך כל הגביות מגיע ליותר מ-3 מילארד שקל . בנוסף למערכת הגבייה החברה מספקת גם תפעול וניהול מערך צרכנות המים - שירות הכולל : קריאות מדי מים; תחזוקה שוטפת של מדי מים לרבות התקנה, החלפה, ניתוק וחיבור; סקרי מדי מים, טיוב נתונים, סקרי גינות, סקרי מהויות שימוש; ועוד. בנוסף לשירותי החברה ברשויות המקומיות , נכנסה החברה לתחום גביה חדש בשנתיים האחרונות והוא , שירותי גביה לגופים מוסדיים . לשירות החדש ישנם כיום שלוש לקוחות עיקריים , חברת בזק , חברת הבת של בזק ,פלאפון, וחברת נטוויז'ן. מטה החברה והנהלתו ממוקמים במשרדי החברה בבית דגן , אולם הרוב הגדול של העובדים מפוזר בכ-85 צוותים הפרוסים ברשויות המקומיות ברחבי הארץ. החברה מונה למעלה מ- 500 עובדים ביניהם מנהלי מחלקות גבייה, עובדי גבייה, כלכלנים, עורכי דין, רואי חשבון, אנשי מנהל ומתכנתי מחשב. רובם הגדול של עובדי החברה מחזיק בתארים אקדמיים ו/או בתעודות הכשרה מקצועיות. עיקר עבודת החברה מבוצעת באמצעות צוותים המונים בין 2-60 עובדים , העוסקים בהפעלת מערך הגבייה של הרשויות המקומיות.  המחלקה שתידון בעבודה זו היא מחלקת הגבייה מלקוחות של חברות פרטיות. המחלקה מונה צוות המורכב מ-15 בנות היוצרות קשר עם הלקוחות החייבים ומבצעת גבייה טלפונית. על מחלקה זו אמונה מנהלת צעירה אשר נמצאת בחברה כשנה בלבד. מנהלת המחלקה באה במגע עם לקוחות החברה רק בסיטואציות של בעיות שלא ניתן לפתור בסמכויות של נציג הגבייה. מטרת העבודה היא לצייר את דמותה של מנהלת זו ולבחון את אופי פעילותה על ידי מודלים שונים בתחום הניהול האנושי.  בעבודה זו ינותח אופייה ודרך פעולתה של מנהלת החברה על ידי מודל במנהיגות, מחויבות ,חוזה פסיכולוגי ואמון.    1. מנהיגות בספרות ישנה הבחנה בין מנהל למנהיג ,אחת ההגדרות והמודלים המאפיינים את המנהל הוא המודל של מינצברג  אצל, פופר ( 1994 ) שמחלק את תפקידי המנהל על פי שלושה תפקידים עיקריים :  תפקיד מידע תפקיד המנהל לאסוף ולנתח מידע על הסביבה בה פועל ארגונו . מקבל החלטות כיזם,  תפקיד המנהל לאתר הזדמנויות עסקיות ורעיונות חדשים ותוכניות פעולה  ולהעלות רעיונות חדשים להפעלת הארגון. ותפקידים בין אישיים שבהם המנהל  מייצג את הארגון במשא ומתן עם העובדים או מנהיגיהם ואת הצוות שלו בפני גורמים פנים ארגוניים. הגדרה נוספת לתפקידי המנהל היא ההגדרה של המנהל כמנהיג , המנהיגות יכולה להתבצע במספר אופנים שהאחת מהן היא מנהיגות מעצבת שמוגדרת בספרות האקדמית על ידי ,(Avolio &Bass,( 1991,אצל, Heifetz. & Linsky (2002) שטוענים כי מנהיגות מעצבת באה לביטוי בשתי רמות: פסיכולוגי –ערכים כגון מימוש עצמי ,הערכה ואוטונומיה . ערכית- שאלות ערכיות, מוסריות של יושר, צדק חובה ומחויבות. גישה נוספת להגדרת המושג מנהיגות מעצבת היא גישתו של (1985), Bass, שטוען כי מנהיגות מעצבת היא תהליך בו המנהיג משפיע על התודעה , על עוררות רגשית אינטלקטואלית של מונהגיו, תוך יצירת שינוי בציפיות ובשאיפות של המונהגים ועיצובן מחדש. סוג נוסף של מנהיגות הוא סגנון המנהיגות המתגמלת (1985)  Bassהמתייחס לסגנון מנהיגות בו המנהיג מחליף תגמול בביצוע. למנהיגות מתגמלת ישנן מספר מרכיבים : 1.      התנהגות גמול תלוי- במרכיב זה העבודה מוסברת לעובדים ובמידה והביצועים הינם משביעי רצון העובדים מתוגמלים על מנת לנסות ולהניע אותם להמשיך ולבצע את המשימות שלהם. 2.      ניהול פעיל על ידי חריגות- בניהול הפעיל נעשה מעקב צמוד אחרי ביצועי העובדים וכאשר מתגלה חריגה או ביצוע לקוי נעשות פעולות מתקנות בו במקום בהנחייתו של המנהיג. 3.      ניהול פסיבי על ידי חריגות- בשיטת  ניהול זו המנהל אינו מבצע כל פעולה לשם ביצוע שוטף של המטלות, אלא מתקן את הליקויים רק לאחר שאלה כבר נוצרו חריגות מהביצועים נענות בעונשים וזאת לאחר שהחריגה בוצעה נושא סגנון הניהול חשוב וזאת משום שסגנון הניהול הוא אחד המרכיבים המרכזיים ביחסים של העובדים עם המנהל ושל המנהל עם הארגון. מנהל שסגנון ניהולו אינו תואם לתרבות הארגונית לא יוכל להביא את הצוות שלו לפעילות אפקטיבית במחלקה.    1.2 יישום על פי התאוריה של מינצברג למנהל ישנם שלושה תפקידים מרכזיים והם תפקידי מידע, תפקיד מקבל ההחלטות ותפקידים בין אישיים.ניתן ליישם את סגנון הניהול של מנהלת מחלקת הגבייה על פי מודל זה על מנת להסיק מסקנות לגבי דרכי ניהולה והעלאת המלצות לשיפור. תפקיד מידע - תפקיד המנהל הוא להעביר את המידע בין בעלי העניין השונים בארגון ומחוצה לו. בנוגע למנהלת מחלקת הגבייה ניתן להתייחס ליכולות שלה להעביר מידע מההנהלה לעובדים. אחת הבעיות הגדולות של המחלקה הוא העברת המידע, אין כללים ברורים של העברת מסרים וקבלתם. התחושה היא של קבוצת בנות קטנה המתבססת על חברויות אישיות והמידע מועבר כרכילות ולא באופן מסודר. מנהלת המחלקה עוברת בבוקר בין הבנות ומעבירה את המידע, מי שלא הייתה באותה משמרת תשמע את הדברים מהחברות שלה לעבודה. מקבל החלטות- מנהלת המחלקה נכנסה לתפקיד שלה לאחר שהמנהל הקודם פוטר כי לא הצליח להחזיק את המחלקה באופן יעיל, תחלופת העובדים הייתה גבוהה מאוד ועמדה על 50% תחלופה של העובדים באופן רציף, לקוחות כועסים ותקלות רבות. לזכותה של המנהלת ניתן לומר כי היא הצליחה בזמן קצר מאוד ועל ידי רעיונות חדשניים למחלקה להשיג יציבות ולאחריה להשיג ביצועים. בתחילת דרכה במחלקה נאלצה המנהלת לקבל החלטות שחלקן היו מנוגדות להלך הרוח במחלקה וחלקן הפכו את כל נהלי העבודה על פיהם. תפקידים בין אישיים-  חלק מהתפקידים הבינאישיים של המנהלת היא היכולת שלה להעביר להנהלה את הקולות מהשטח. כדוגמא לכך ניתן להתייחס לשעות העבודה של המחלקה שהיו מ7 בבוקר ועד 21:00 בלילה והיוו בעיה לבנות, בעיקר לאמהות שבניהן. על ידי שיחות רבות וייצוג הולם של הבעיה מול הנהלת הארגון והתחשבות מלאה בצרכי הבנות, הצליחה ממנהלת המחלקה לשנות את שעות פעילות המחלקה ל 9 בבוקר עד 17:00 ללא משמרות. בפועל הארגון קיבל יותר שעות מהעובדות שלו והבנות קיבלו שעות עבודה נורמאליות.   1.3 המלצות למנהלת המחלקה קשה למצוא פגמים בפעולות מנהלת המחלקה החדשה וללא ספק בעיות הקיימות כיום יימצאו פתרון בהמשך דרכה. עם זאת ניתן להתייחס לדרך בה מועברת התקשורת במחלקה. לא אחת קורה שעובדות אשר לא הגיעו ליום עבודה בו הועברו הודעות קריטיות לא היו מעורות בשינויים ובמסרים שהועברו. ההמלצה היא ליצור צינור תקשורת מסודר שלא קיים כיום במחלקה. ניתן להעביר מידע בדואר האלקטרוני האישי של הבנות במחלקה, כך גם עובדת שלא הייתה ביום העברת המסר תוכל לקבל את המידע עם הגעתה למחלקה. יש להתייחס להעברת המידע בתוך המחלקה כמרכיב קריטי לפעילות תקינה של המחלקה ולדאוג ליישם המלצה זו מהר ככל הניתן.    2. מחויבות אחד המודלים של מחויבות העובדים לארגון הוא המודל של ) Allen & Meyer2007( שמחלקים את המחויבות הארגונית של העובד לשלושה מידדים שונים: מחויבות רגשית, מחויבות נורמטיבית ומחויבות המשכית. כל אחת ממחויבויות אלה המאפיינת את הסיבות שבגינן העובד מחליט שהוא מעוניין להישאר בארגון. מחויבות רגשית- זאת היא על פי ) Allen & Meyer2007(  המחויבות הרצויה ביותר עבור הארגון והיא נובעת מתוך תחושת הזדהות של העובד עם ערכי הארגון ועם המטרות והמוסר של הארגון. העובד מעוניין להישאר חלק מהארגון משום שהוא מאמין בארגון. מחויבות המשכית- זאת היא מחויבות הנובעת מתוך שיקולים אישיים של העובד של עלויות מול תועלות שהעובד מפיק מהעזיבה. העובד משקיע את זמנו, משקיע מאמצים לקידום החברה ואלה הם ההשקעות. מאידך עזיבת הארגון הוא ויתור על מאמץ זה. כל עוד העזיבה של העובד את הארגון תהייה יקרה יותר בעבורו הוא ייבחר להישאר עם הארגון. מחויבות נורמטיבית- מחויבות זו היא המרכיב המוסרי של תחושת אחריות העובד כלפי הארגון. העובד חי על פי נורמות סביבתיות מסוימות והוא מחויב להן. הגדרה נוספת למושג מחויבות העובדים לארגון היא ההגדרה של Mullins, (2005) שטוען כי מחויבות העובד לארגון נובעת מתוך שיתוף פעולה של העובד בהחלטות הארגון וככל שהעובד יהיה שותף בהחלטות הארגוניות כך רמת המחויבות שלו כלפי הארגון תעלה. מחויבותו של העובד אל הארגון מבצעת על ידי מספר שלבים שחלים עם כניסתו של העובד לארגון, שלבים אלה זהים לשלבים שעובר העובד בעת שינויים בארגון, Loup and  Koller 2005) ),שלבי המודל היוצרים  בסופו של תהליך מחויבות אצל העובד הם על פי התרשים הבא:   שלבי יצירת המחויבות הארגונית אצל העובד הבנה / מודעות   ציפייה   אמונות   ציפייה   מחוייבות   התנגדויות   תלונות   חשיבותה של יצירת מחויבות ארגונית בקרב העובדים היא רבה והיא שתקבע אם הארגון יהיה יציב בפעילותו ואם הוא יסבול משינויים בכוח אדם שעלולים לפגוע בפעילות השוטפת של הארגון וברווחי החברה.    2.1 יישום את רמת המחויבות של הבנות במחלקת הגבייה ניתן לחלק על פי המודל של )Allen & Meyer2007) ולהבחין בכל שלושת סוגי המחויבויות לארגון בקרב הבנות של המחלקה. עד לבואה של מנהל המחלקה לפני שנה  רמת התחלופה במחלקה הייתה גבוהה מאוד. בימים הראשונים לכניסתה לתפקיד ערכה מנהלת המחלקה שיחות לכל אחת מהבנות באופן אישי וניסתה לאתר את התחושות שמניעים אותם להישאר בארגון. בשיחות אלה גילתה המנהלת מי מהבנות נשארת כי היא רואה עצמה בארגון בעוד זמן רב ומי מהבנות נשארת עקב אילוצים של בית ומשפחה או אילוצים אישיים אחרים. בחודש הראשון לתפקידה חלו שינויים מהותיים בכוח האדם במחלקה והבנות אשר רמת המחויבות שלהן התגלתה כנמוכה מאוד נשלחו הביתה או שעזבו מרצונן. על מנת להגביר את רמת המחויבות של הבנות למחלקה ולארגון יצרה המנהלת עלון אישי של שני דפים לכל אחת מהבנות ובעלון זה היא תיארה את חזון החברה ואת מטרות המחלקה וקראה בצורה הומוריסטית לבנות לשתף פעולה עם יעדי המחלקה.  במשך התקופה שקדמה להגעתה של מנהלת  המחלקה וגם בתקופה של תחילת עבודתה במחלקת הגבייה עננה שחורה ריחפה על המחלקה והעתיד של המחלקה לטה בערפל. התחושה הייתה, בין אם הייתה נכונה או לא, כי מנהלים עוזבים את המחלקה בתדירות גבוהה כי המחלקה היא ספינה שוקעת של החברה. המנהלת החדשה הצליחה לשנות את התחושה הכללית במחלקה ויצרה אווירה של המשכיות במחלקה.   2.2 המלצות פעולותיה של המנהלת היו רבות מרגע כניסתה למחלקה אך עדיין חלוקת פליירים ויצירת אופטימיות במחלקה אינם פעולות מספיקות על מנת להעלות את אמת המחויבות של העובדות למחלקה. וזאת באמת נין עדיין לראות ברמת המחויבות הנמוכה עדיין של העובדות שנשארו במחלקה לאחר כל תהליכי השינוי שנעשו בשנה האחרונה. ההמלצה למנהלת המחלקה היא ליצור מחוייבות המשכית אצל העובדות ולוותר על הניסיונות ליצור מחויבות רגשית בקרב העובדות. למרות שמחויבות רגשית עדיפה לארגון, עדיין יציבות מחלקתית והגעה להישגים היא בעדיפות הראשונה להבראת המחלקה. על כן, מומלץ למנהלת המחלקה ליצור מערכת תגמולים חיצונית שתיצור אצל הבנות את העזיבה ללא משתלמת. ניתן לבצע מערכת תגמולים שתתגמל את הבנות החל מהגבייה השלישית שלהן ביום בסכום קטן שיעלה עם כל גבייה שתתבצע עד שיגיע בסוף החודש לסכום של עד 10% ממשכורתן החודשית. על ידי יצירת מערכת תגמולים ניתן יהיה להשוות את התנאים בתוך המחלקה לתנאים שמציעים המתחרים של הארגון לעובדים שלהם ובכך ליצור עובדות מחויבות וממוקדות במטרה.   3. חוזה פסיכולוגי Ashforth and Mael (1989,אצל, Aust,(2004 טוען כי העובד מגדיר את הזהות שלו על ידי רמת ההשתייכות שלו לארגון ועל ידי עוצמתו של החוזה הפסיכולוגי בין העובד לארגון. ולכן ההזדהות של העובד עם הארגון הינה גורם המאחד את העצמי שלהם.לארגון חוזה פסיכולוגי מוגדר על ידי  Schein (2007) כחוזה שאינו כתוב שנוצר עקב הציפיות של העובד עם המנהל. בפגישה הראשונה בין המנהל לעובד נוצרות ציפיות אצל כל אחד מהצדדים לגבי  תנאי ההעסקה, השכר ועוד. ככל שהציפיות של העבד ושל המנהל קרובות יותר האחד לשני החוזה הפסיכולוגי שלהם יהיה טוב יותר. הגדרה נוספת למושג החוזה הפסיכולוגי היא ההגדרה של Edwards et. al (2007), שטוענים כי החוזה הפסיכולוגי זאת היא מערכת היחסים שבין העובד למנהל אשר בנויה על מערכת של הבנות וציפיות של שני הצדדים. החוזה הפסיכולוגי הינו חוזה המשתנה עם התקדמות מערכת היחסים של העובד עם המנהל. Kotter ( 1996 ) טוען כי החוזה הפסיכולוגי משתנה בהתאם למידת הקשר ולהבנות אליהם מגיעים שני הצדדים. החוזה הפסיכולוגי נקבע על ידי העובד והמנהל באופן קוגניטיבי ואישי ולכן הצד השני אינו יכול  לדעת כיצד נתפס החוזה הפסיכולוגי בעיני האחר. מסיבה זו על שני הצדדים להבהיר את הציפיות שיש להם  ממידת הקשר ואת הבנתם האישית לקשר זה  על מנת להפוך את החוזה הפסיכולוגי לחוזה טוב. חשיבותו של קביעת חוזה פסיכולוגי טוב על מנהל המחלקה א הארגון היא בכך כי על ידי חוזה פסיכולוגי שמושתת על ציפיות בהירות ונהירות לעובד ולמנהל ניתן ליצור שפת ציפיות משותפת ולדעת לבחון את היחסים בין המנהל לעובד על פי קריטריונים זהים.   3.1 יישום החוזה הפסיכולוגי במחלקת הגבייה של החברה השתנה מספר פעמים באופן מהותי בשנים האחרונות וזאת משום תחלופת המנהלים הגבוהה שהייתה במחלקה. עם כניסתה של המנהלת החדשה את מחלקת הגבייה היא נתקבלה בתחושות של זלזול ואי רצון מוחלט מצד העובדות. בימים הראשונים החוזה הפסיכולוגי בין המנהלת לעובדות נקבע על ידי חרושת שמועות על טיבה של המנהלת, מצבה המשפחתי, הניסיון התעסוקתי שלה ועוד כהנא וכהנא שמועות ורכילויות. ביומה הראשון של המנהלת במחלקה היא נכנסה למשרד שלה והתיישבה שם במשך כל יום העבודה, היא לא הציגה את עצמה בפני העובדות ולא הסתובבה במחלקה. תופעה זו חזרה על עצמה לאורך כל השבוע הראשון שהמחלקה התנהלה כאילו ללא מנהלת. העובדות ניגשו בבעיות תפעוליות אל הפקידה האחראית שבזמן שבו המחלקה הייתה בין מנהלים היא תפסה מקום של אחראית בעיני הבנות וכל עובדות המחלקה היו פונות אליה עם בעיותיהם בכל נושא. לאחר שבוע ימים שהנוכחות של המנהלת החדשה בחדרה הייתה מובנת ומוכרת, החלה המנהלת לקרא לבנות אחת אחת בנפרד ולבצע עימן שיחת היכרות שבה היא שטחה את כל הציפיות שלה מהעובדת והקשיבה לעובדת ולרצונותיה. בתום החודש הראשון לעבודה פיטרה המנהלת החדשה את הפקידה הראשית וביקשה מהבנות לפנות אליה מעתה בכל בעיה או דרישה.מהלך זה שינה שוב את החוזה הפסיכולוגי ואקט הפיטורין נתפס בעיני הבנות כחולשה ופחד מתחרות. ההבנה הייתה כי אין סיבה לשאוף ולקבל תפקיד אחראי יותר כל עוד המנהלת החדשה בארגון.   3.2 המלצות התנהגותה של המנהלת בתחילת עבודה לא הייתה ברורה והבנות במחלקה לא ידעו כיצד לקבוע את החוזה הפסיכולוגי בינם לבין המנהלת. אך לאחר פיטורי הפקידה הראשית נוצר חוזה פסיכולוגי שהורכב מתחושות של התפעלות, פחד,חששות והערכה כלפי המנהלת החדשה. עם את עדיין יש מקום להמליץ למנהלת החדשה לנסות ולשפר את החוזה הפסיכולוגי שלה עם הבנות על ידי מניעה משיחות סתמיות שאינן קשורות לעבודה השוטפת במשך זמן רב  בין המנהלת לבנות. לא אחת קורה שהמנהלת יוצאת ממשרדה על מנת לעבור בין הבנות ולבחון את תמונת המצב העדכנית. סיבוב זה אורך בין שעה לשעה וחצי כאשר ברובו המנהלת עומדת על יד הבנות והן מנהלות שיחה על הילדים, בתי הספר,קייטנות ועוד. אין זה אומר כי המנהלת צריכה להפסיק ולשוחח עם הבנות על ענייני דיומא , אך ניתן להשאיר זאת להפסקות או לסיומו של יום העבודה. הבלבול שנוצר אצל העובדות לגבי החוזה הפסיכולוגי עם המנהלת הוא גדול, מצד אחד ישנן תחושות של חשש ויראה מהמנהלת, אך מצד שני ישנה תחושה של התקרבות על ידי שיחות אישיות בזמן העבודה.    4. אמון   אמון הוא המרכיב העיקרי במערכת היחסים של שני שותפים שהמרכיב העיקרי שלהם הוא מחויבות האחד לשני ( Chumpitaz.. & Nicholas, 2007). ארגונים מעוניינים ליצור מערכות יחסים המבוססות על אמון עם העובדים שלהם. את המשתנה אמון מחלקים החוקרים Tzafrir.at. all ,(2003) לארבעה מידדים , 1. העצמה-Empowerment 2.  נוהלי צדק- procedural justice 3. תקשורת ארגונית-Organizational Communication 4.  הכשרה שיטתית- formal systematic. בר חיים (2002) טען כי האמון של העובד במנהל ובארגון הוא זה שיוצר אצל העובד תחושת ביטחון ובמצבים בהם הארגון אינו יכול לפקח על פעולות העובד האמון של המנהל בעובד הוא זה שיוצר אצל העובד את הרצון לבצע את המשימות שלו באופן יעיל. לבניית האמון של הארגון בעובד ולחילופין ישנה משמעות רבה מאוד ביכולת של העובד והארגון ליצור אינטראקציה המתבססת על רמת תקשורת טובה ועל יחסי אנוש גבוהים.    4.1 יישום את רמת האמון של העבדות במחלקת הגבייה בחברת מ.ג.ע.ר ניתן לנתח על פי ארבעת המידדים השונים שבמודל של  Tzafrir.at. all ,(2003) : העצמה-Empowerment - במחלקת הגבייה של הארגון אין שימת דגש על העצמת העובדים והבנות במחלקה לא מקבלות הדרכה או העשרה של ידע אישי כלשהו או של ידע מקצועי. נוהלי צדק- procedural justice - מנהלת המחלקה מקפידה לפעול באופן הוגן כלי העובדות ולהתחשב באילוצים אישיים של העובדות. תקשורת ארגונית-Organizational Communication - התקשורת במחלקה בין המנהלת לעובדות לוקה בחסר, הן בתחום התקשורת הפיזית המתייחסת להעברת מידע והן בתחום התקשורת הארגונית. ישנם נהלים או החלטות מנהליות הנקבעות מעל לראשה של המנהלת והם מועברים ישירות אל עובדות המחלקה תוך התעלמות מוחלטת ממנהלת המחלקה. מאידך בעיות על העובדות המופנות דרך המנהלת אל ההנהלה הראשית אינן מועברות במלואן או שאינן מועברות כלל.  הכשרה שיטתית- formal systematic - במחלקת הגבייה של החברה אין כל הכשרה לעובדים, גם כאשר מתקבל עובד חדש למחלקה ההכשרה שהוא עובר היא בשיטת הOn-job   והיא לרוב עורכת יום עבודה אחד שלאחריו העובד נזרק למים ומתחיל לעבוד תוך העזרות בלתי פוסקת בעובדים שבסביבתו.    4.2 המלצות אחת ההמלצות העיקריות שעולות מיישום המודל של האמון הוא הצורך בשיפור התקשורת בחברה ובמחלקה. על מנהל המחלקה להוות צינור להעברת מידע בין ההנהלה לארגון שהיא זו שמווסתת את המידע המועבר לכל צד. על מנת לבצע זאת על מנהלת המחלקה ליצור שיחה יזומה עם המנהלים שלה ולהסביר להם את חומרת העברת המידע לעובדים ישירות מבלי שהוא יעבור דרכה קודם. העברת המידע באופן זה יוצרת אי אמון של העובדות במנהלת ויוצרת תחושה של מנהלת חסרת שיניים אשר ההחלטות מתקבלות מעל ראשה והעובדות מעודכנות לפנייה בהחלטות החברה. אין זה נראה אמין שמנהלת מקבלת מידע מהעובדים שלה לגבי החלטות הנהלת הארגון במקום להיות היא זו שמעבירה את המידע הזה.       5. סיכום עבודה זו בחנה את התנהלותה של מנהלת מחלקת הגבייה בחברת מ.ג.ע.ר שהינה חברה לגבייה ממוחשבת. מנהלת המחלקה הינה מנהלת חדשה אשר נמצאת בתפקידה כשנה אחת ונכנסה לתפקידה זה לאחר שינויים רבים של מנהלים במחלקת הגבייה. מנהלת המחלקה קיבלה לידיה מחלקה שלא הייתה מנוהלת בכלל מרמת הניירת במשרד ועד לרמת העובד במחלקה.  עבודה זו בחנה את שיטות הפעולה של מנהלת המחלקה על ידי מארבע מושגים שונים בניהול, סגנון ניהולה של המנהלת, יצירת המחויבות במחלקה, החוזה הפסיכולוגי שאותו היא יצרה ורמת האמון במחלקה. מלבד ההמלצות הטרווייליות שניתנו למנהלת בעבודה זו כגון יצירת מערכת תגמולים והעצמת תחושת המחויבות של העובד ניתן לומר כי מנהלת המחלקה החדשה הוכיחה את היכולות שלה כמנהל טובה וזאת על אף גילה הצעיר.  מנהלת המחלקה קיבלה לידיה קבוצת עובדות סקפטיות אשר רמת המוטיבציה שלהן הייתה נמוכה מאוד והיא הצליחה ליצור שינויים מהותיים במחלקה ולהביא את המחלקה לא רק לפעילות שוטפת אלא גם להצלחה ולגידול. בימים אלה מצטרף למחלקה לקוח גדול נוסף (מי עדן) שמעוניין להעביר את הפעילות שלו למחלקת הגבייה. לפני כשנה לא ניתן היה לתפוס כי לקוחות בסדר גודל שכזה ירצו להיכנס עם החברה לפעילות, המצב היה שמחלקת הגבייה עמדה בסכנת סגירה יום יומית.   ( עבודה זו כוללת 3001 מילים)     ביבליוגרפיה   בר-חיים, א. (2002). התנהגות ארגונית-כרך א'. תל-אביב: האוניברסיטה הפתוחה.   פופר, מ. (1994). על מנהלים כמנהיגים. תל-אביב: רמות.   Aust P.J,(2004) Communicated Values As Indicators Of Organizational Identity: A Metod For Organizational Assessment And Its Application In A Case Study Communication Studies. (55) 515-516   Bass, B. M. (1985). Leadership & performance beyond. Expectations. NY: Free Press.   Chumpitaz. R. & Nicholas G. P. . (2007).Service quality, relationship satisfaction, trust, commitment and business-to-business loyalty. European Journal of Marketing. Bradford:.  pg. 836   Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2002)." Leadership on the line: Staying alive through the dangers of leading". Boston: Harvard Business School Press   Loup, R.and  Koller R. (2005). The Road to Commitment: Capturing the Head, Hearts and Hands of People to Effect Change. Organization Development Journal. Chesterland: Fall ( 23) 73-82   Tzafrir S. S.et.all (2003). The consequences of emerging HRM practices for employees' trust in their managers,. Personnel Review. Farnborough:  pg. 628-647